Wizzair tente d'exploiter le bouleversement des règles d'engagement de l'ensemble du secteur pour augmenter sa part de marché en Italie au détriment d'Easyjet tout en essayant de concurrencer Ryanair. L'étude approfondie de Gaetano Intrieri
L'aviation mondiale traverse le moment le plus dramatique de son histoire, si dramatique que rien ne sera certainement plus jamais pareil dans le secteur du transport aérien.
En ce qui concerne le système macroéconomique, l'époque de ce qui, à partir de la loi de déréglementation de 1978, était la " chaîne de valeur " qui a défini le modèle industriel du secteur du transport aérien pendant environ 40 ans et il est nécessaire et urgent de repenser complètement l'équilibre entre les sujets qui le composent.
D'un autre côté, en ce qui concerne le système microéconomique, les compagnies aériennes devront complètement renouveler la soi-disant « conception du travail », c'est-à-dire qu'il est nécessaire de repenser complètement comment repenser les structures organisationnelles et les mécanismes de processus internes et comment les combiner avec des modèles de contrôle adaptés à la complexité croissante générée par l'augmentation des variables exogènes déjà prédominantes dans ce business model et désormais augmentées en raison de la pandémie. Ce seront les facteurs fondamentaux pour pouvoir rivaliser sur un marché encore plus compétitif et sélectif aujourd'hui.
En commençant par analyser la dimension macroéconomique, le graphique ci-dessous montre comment la chaîne de valeur s'est développée suite à la libéralisation du marché déterminée par la déréglementation.
En amont de la chaîne de valeur des compagnies aériennes, on trouve:
- les fabricants d'aéronefs, de moteurs et de composants;
- les infrastructures, c'est-à-dire les aéroports, le contrôle du trafic aérien et les systèmes de communication;
- Prestataires de services fonciers, d'entretien et de restauration
Il existe également une autre catégorie de prestataires de services: les bailleurs qui permettent aux compagnies aériennes d'avoir accès aux biens d'équipement dont elles ont besoin pour mener à bien leur activité (avions, moteurs et composants) en s'interfaçant entre le constructeur et l'utilisateur. Le bailleur achète l'immobilisation (généralement des avions ou des moteurs) au constructeur et la loue à la compagnie aérienne requérante sous la forme d'un contrat de location simple ou d'un crédit-bail.
En aval de la chaîne de valeur, on trouve les acteurs dont le service est de distribuer le service produit par les compagnies aériennes, ou de mettre à disposition leurs propres canaux de vente pour permettre aux compagnies aériennes de vendre des billets relatifs aux itinéraires proposés ou pour le secteur du fret. vendre la capacité de charge de ses avions.
Dans le scénario décrit jusqu'à présent, il y a une caractéristique essentielle qui unit toutes les parties en amont et en aval de la chaîne de valeur et cette caractéristique se résume dans le pouvoir de négociation considérable que toutes ces parties exercent sur les compagnies aériennes , qui, suite à la déréglementation, ils se sont trouvés structurellement le maillon faible de la chaîne. Les raisons de cette faiblesse structurelle sont assez simples, bien que dans le cadre de mécanismes complexes. En effet, si d'une part la déréglementation a ouvert le transport aérien au libre marché, obligeant des organisations complexes comme celles des compagnies aériennes à ne plus pouvoir compter sur les tarifs et les routes cotés, d'autre part elle n'a pas été en mesure de libéraliser le marché en amont et plus bas dans la chaîne de valeur du transport aérien. Actuellement, tous les acteurs décrits ci-dessus opèrent dans un système oligopolistique, voire monopolistique dans certains cas.
Ainsi, si la libéralisation du marché a augmenté le nombre de transporteurs aériens de manière exponentielle, on ne peut pas en dire autant des avionneurs qui sont essentiellement deux Boeing et Airbus, sans parler des Organismes en charge du contrôle aérien. qui agissent en monopole total et en Italie nous avons l'exemple de l'ENAV qui, en tant qu'organisme monopolistique et à but non lucratif, a même été coté en bourse assurant des bénéfices substantiels à ses actionnaires privés et publics (le Mef) plus que des services modernes et adéquats à l'époque, le tout aux frais des compagnies aériennes.
Un autre exemple de monopole naturel se trouve dans certains aéroports qui ont délibérément et exponentiellement augmenté leurs tarifs pour assurer à leurs actionnaires privés des bénéfices de centaines de millions. Aeroporti di Roma, en ce sens, est l'exemple le plus pertinent de la manière dont il a été possible d'exploiter le monopole de facto en revendiquant des niveaux tarifaires disproportionnés justifiés pour financer un développement infrastructurel improbable mais qui en réalité a servi à enrichir l'actionnaire de contrôle un les dépenses des compagnies aériennes et de la communauté.
Même en aval de la chaîne de valeur, en fait les quelques distributeurs agissent en parfait oligopole, et seule l'avènement du modèle Low Cost a permis, quoique en partie, la création d'un modèle de distribution autonome qui a en quelque sorte miné le pouvoir de négociation des GDS. Le sud-ouest des États-Unis et Ryanair en Europe doivent être considérés comme les véritables pionniers à cet égard.
Par conséquent, le soi-disant «environnement externe» de la compagnie a rendu les compagnies aériennes facilement vulnérables et l'Italie en est l'exemple le plus emblématique de la façon dont il n'a pas été possible de créer les conditions minimales de rééquilibrage du secteur. Les quelques réformes mises en œuvre au cours des vingt dernières années, non seulement n'ont pu apporter aucun bénéfice au secteur, mais sont même allées dans le sens inverse, creusant encore plus les déséquilibres au sein de la chaîne de valeur au détriment de beaucoup et à l'avantage de quelques-uns.
Passant à l'analyse de la dimension microéconomique du secteur, les aspects critiques que la pandémie a engendrés sont aussi évidents qu'actuels. En attendant, il faut souligner que le premier effet et le plus dévastateur du COVID sur le transport aérien est certainement l'effondrement généralisé des revenus des compagnies aériennes et donc une cascade de tous les acteurs de la chaîne de valeur.
Le marché du transport aérien dans tous ses segments a quasiment disparu et la reprise sera certainement longue et complexe. Mais pas seulement cela, le marché de l'aviation qui viendra même lorsque la pandémie sera terminée, devra avoir un «profileur de produit» très différent. Pendant ce temps, le segment des entreprises, c'est-à-dire celui des passagers voyageant pour affaires, se rétrécira de plus en plus, la pandémie en ce sens n'a fait qu'accélérer un processus très évident et irréversible, à savoir l'utilisation croissante par les entreprises de réunions virtuelles auxquelles aujourd'hui, grâce à des systèmes de plus en plus efficaces, toutes les entreprises accèdent et qui en fait élimine les raisons de déplacement pour de nombreux hommes d'affaires qui sont ceux qui ont alimenté le segment de marché des entreprises. Il faudra donc repenser la configuration des cabines passagers et redistribuer les fréquences des itinéraires qui composent le réseau proposé. Très probablement, il faudra aussi penser à pouvoir proposer au marché des vols dits "coterminalisés" qui à leur tour pourraient nous permettre de réévaluer le modèle "hub & spoke" par rapport au modèle "point à point" qui les a inspirés. Entreprises low cost du sud-ouest. Le jeu commercial du futur proche se jouera essentiellement sur les vols court-moyen-courrier, sachant que les vols long-courriers sont ceux qui ont été les plus touchés par les effets de la pandémie et que seule une «alimentation» efficace sur le hub peut garantir la survie des vols intercontinentaux. .
La stratégie commerciale et le positionnement sur le marché seront deux facteurs de grande importance dans le contexte qui se dessine dans l'après-pandémie, mais le défi crucial, c'est celui qui permettra aux compagnies aériennes de rester en vie, sera celui relatif à la « repensée des travaux conception ". Le concept de conception du travail résume l'ensemble des activités et des tâches qui définissent la structure organisationnelle d'une entreprise, déterminant également son usine biologique. Par conséquent, construire un système de conception de travail efficace signifie définir les mécanismes de processus internes à travers l'analyse des caractéristiques particulières des flux de travail, l'ensemble des pouvoirs et l'autonomie des individus, les charges de travail, la définition des rôles et l'interaction entre les membres de l'organisation.
Nelson Repenning, professeur au MIT de Boston et extraordinaire érudit et chercheur en mécanismes de processus d'affaires, a enrichi le concept de conception du travail, mettant en œuvre la caractéristique du dynamisme, c'est-à-dire l'importance de se concentrer sur le système plutôt que sur les personnes. Cela suppose la codification de principes dynamiques de processus d'apprentissage en cohérence avec les caractéristiques des ressources humaines individuelles plutôt que de s'appuyer sur une structure organisationnelle statique qui ne se concilie pas avec les organisations complexes qui caractérisent aujourd'hui différents modèles économiques dont celui du transport aérien. . Aujourd'hui plus que jamais, le redémarrage des compagnies aériennes aura inévitablement pour principal point de référence une structure organisationnelle et de processus plus dynamique et plus flexible que des scénarios qui, pour le moment, semblent très mal définis. Sud-ouest et Delta aux États-Unis, Ryanair et Wizzair en Europe vont déjà dans cette direction, grâce à une direction compétente qui, depuis des années, a su créer un avantage concurrentiel considérable et durable dans le temps.
Pendant ce temps, ils essaient de garder leur réseau le plus intact possible en ne travaillant que sur la réduction des fréquences et essayant donc de ne pas perdre la valeur du démarrage des routes pré-Covid, ils accélèrent les évolutions dynamiques des processus, essayant d'adapter la conception des travaux à la scénario économique actuel. Wizzair tente même d'exploiter le bouleversement des règles d'engagement de l'ensemble du secteur pour augmenter sa part de marché en Italie au détriment d'Easyjet et en même temps de lutter avec Ryanair pour la part de marché domestique désormais abandonnée par Alitalia.
Les cinq dernières années du transport aérien avaient montré à quel point une activité qui a toujours été considérée comme non rentable, en réalité elle l'était plutôt devenue pour de nombreuses compagnies aériennes et ce n'est pas un hasard si les données disponibles, le taux de retour sur investissement en capital dans le transport aérien (ROIC ) avait dépassé celui du coût moyen du capital investi (WACC) comme le montre le graphique ci-dessous.
Les données montrent que malgré l'attaque des tours jumelles en 2001 et la crise des financements structurés de 2008, l'industrie du transport aérien, bien que fortement conditionnée par les deux événements, a pu dans les deux cas inverser la tendance jusqu'à devenir À partir de 2014, un secteur avec une bonne marge de rentabilité moyenne. Ceci, malgré la présence dans le secteur de certaines entreprises qui se caractérisent par leurs pertes consolidées depuis des décennies comme Alitalia , Air Malta, Swiss, Austrian, Tap, Meridiana / Air Italy etc.
A l'inverse, ceux qui ont pu travailler sur la conception des travaux, en l'adaptant aux évolutions constantes du scénario, ont contribué à rendre le secteur rentable. Des compagnies aériennes telles que Southwest, Delta, Ryanair Wizzair et Alaska Airlines dans le segment régional se sont avérées être une source importante de profit pour leurs actionnaires. Leur mise en œuvre de la conception des travaux a été prise comme modèle par de nombreuses compagnies aériennes traditionnelles et à bas prix et cela a certainement contribué à rendre le secteur rentable malgré la faiblesse structurelle déjà soulignée des compagnies aériennes dans la chaîne de valeur du transport aérien.
Si, comme je le crois, la pandémie modifie l'équilibre au sein de la chaîne de valeur, la conséquence logique sera que ceux qui pourront se structurer selon des critères adaptés au nouveau scénario, c'est-à-dire intégrer leur structure organisationnelle et leurs mécanismes de processus pour l'aviation future, reviendra bientôt pour rendre ses actionnaires heureux.
Ce ne sera certainement pas facile, il faudra un travail minutieux dans lequel il faudra avoir des idées claires et une grande connaissance du business model avec la circonstance aggravante que le secteur est orphelin depuis quelques années par Herb Kelleher , le brillant fondateur de Southwest, ancêtre et génie incontesté de l'aviation du 21ème siècle, mais tant que les humains auront besoin d'explorer les beautés et les émotions du monde, je suis convaincu que le transport aérien continuera d'exister.
Cet article est une traduction automatique de la langue italienne d’un article publié sur le magazine Début Magazine à l’URL https://www.startmag.it/smartcity/ecco-come-wizzair-easyjet-e-ryanair-fanno-la-guerra-ad-alitalia/ le Tue, 13 Oct 2020 13:20:20 +0000.