Marina Caprotti est PDG d'Esselunga depuis juin 2020, mais il y a une question cruciale à laquelle un entrepreneur doit répondre, à savoir si l'entreprise qu'il a héritée de ses parents et qui a été construite d'une certaine manière doit toujours continuer ainsi. L'analyse approfondie de Mario Sassi, auteur du Blog-notes sur le travail
Je repars de l'affaire Decò Italia. Je réfléchis et essaie d'approfondir ce que Mario Gasbarrino a proposé à la réflexion sur LinkedIn. Le mantra est « se réunir, ça paye ». Vous n'allez nulle part seul. C'est vrai. Cependant, je me pose une autre question. Mais existe-t-il vraiment quelqu’un capable d’aller « au-delà » de ce qu’il a construit dans sa vie ou hérité de ceux qui l’ont précédé ? En substance, ce que je crains, c’est que nous manquons non seulement des ressources économiques pour croître, comme nous le rappelle Gasbarrino, mais aussi de la culture entrepreneuriale et managériale nécessaire.
Pour grandir, les ressources ne suffisent pas, elles sont évidemment indispensables, il faut avoir des rêves, une vision, du courage et, autour de soi, une équipe. Ceux qui veulent se développer et être compétitifs doivent aller « au-delà » précisément là où leurs concurrents n'en ont pas envie. Pour paraphraser Frida Kahlo, ceux qui prennent des risques voient des horizons là où d’autres voient des frontières infranchissables. Souvent, ceux qui regardent vers l’avenir sont « obsédés » par leurs objectifs. Et son entourage, même s'il doit tenir le rythme, ne comprend pas toujours sa démarche. Brunelli, Caprotti, Podini, Panizza, Pomarico, Bastianello, Ratti et quelques autres, chacun à sa manière, ont d'abord vu dans leurs rêves où ils voulaient arriver.
De grands profils du commerce de détail à grande échelle du XXe siècle, mais tous avec une limite. Chacun a joué son championnat, qu'il soit national ou régional. Aucune des coupes d'Europe. Ce n'était pas le cas dans l'industrie. Les meilleurs se distinguaient partout. Et c’était déjà le signe évident d’une limite culturelle. Bien joué oui, mais dans la cour. Bernardo Caprotti le soulignait dans une lettre au Corriere du 11 septembre 2013 : « Contrairement à Armani et Luxottica qui ont « créé », nous avons seulement essayé de donner un peu d'élégance, d'efficacité et de caractère à une personne très humble ». C'est comme ça. C’est l’une des rares industries qui ne s’est jamais imaginée sur un terrain de jeu beaucoup plus vaste. Tout le monde sait stigmatiser les erreurs des multinationales (qui se sont produites) incapables de jouer contre nos sinistres défenses mais aucun membre de notre équipe n'est capable de jouer à l'extérieur. Malheureusement, c'est la réalité.
Grandir n’est donc pas un problème exclusif de manque de ressources économiques. Il y a surtout un manque d’entrepreneurs et de managers capables de faire face à des scénarios futurs ou à des fusions et acquisitions complexes. C'était peut-être juste un problème pour les petits entrepreneurs ! Les centrales d'achat elles-mêmes, aussi bien gouvernées soient-elles, restent un élément de stabilisation dans la défense du système existant. Certainement pas des promoteurs de perturbations des équilibres consolidés. Il y a un problème de gestion évident. Excellent jusqu’à certains niveaux de chiffre d’affaires, sans doute inadapté pour aller au-delà.
Si l’on laisse de côté les multinationales traditionnelles, aujourd’hui, même dans le club exclusif des GDO « Plus de 5 milliards » (Eurospin, LIDL, Coop, Conad, Esselunga), qui imagine sa propre entreprise dans cinq ou dix ans ? Et s’il le fait, comment l’imaginez-vous ? Et que fait-il pour ancrer cette vision ? Eurospin semble heureux et satisfait de sa primauté parmi les discounters, Coop a autre chose à penser, tout le monde chez Conad n'a pas encore bien compris que le rachat d'Auchan aurait dû représenter un point de départ et non un point d'arrivée.
Parmi les Italiens du club phare, il ne reste donc plus qu'Esselunga. Quel que soit le propriétaire qui décide de ce qu'il juge le plus approprié, l'entreprise reste numéro un en raison de son potentiel inexprimé à certains niveaux. Sans doute navigue-t-il sur une mer complexe, décline, commet des erreurs macroscopiques, perd quelques batailles, aperçoit au loin de dangereux icebergs, mais les autres, sur la place, ne sont pas différents. Bien sûr, elle souffre des discounters et des concurrents locaux, mais la distance accumulée au fil des années par le leader âgé est trop grande pour être comblée par d'autres marques qui, soit sont trop petites pour ébranler son véritable leadership, soit doivent se défendre face à la concurrence. Cependant, elle est la seule parmi les cinq premiers à pouvoir posséder toutes les qualités pour jouer un nouveau rôle dans la comédie.
Marina Caprotti est PDG depuis juin 2020. Pas depuis hier. Quatre années se sont écoulées. Personnellement, j'ai compris les mouvements tactiques. Je n'ai pas compris la stratégie. Pour l'instant, cela me semble plutôt déroutant. J'ai souligné à plusieurs reprises les initiatives non conventionnelles intéressantes mises en œuvre ainsi que les forçages organisationnels internes inutiles. Je pense au format Cascina Merlata, aux Mind tests, à Eccellenze Esselunga, à la caviste en ligne, aux Esse eux-mêmes. Ainsi que, négativement, la suppression des ressources managériales utiles à l’entreprise. Ou la comparaison perdante avec Cobas sur laquelle pèse comme un rocher la dispersion des savoir-faire des entreprises en matière de gestion des ressources humaines. Ou la plus grosse réduction que vous puissiez obtenir en juillet et août. Autant de situations qui peuvent faire penser à la navigation à vue en attendant autre chose mais aussi laisser entrevoir, au moins l'ambition, de tenter de « quitter l'ancien chemin pour un nouveau » indépendamment d'un retour économique immédiat. Cependant, à mon avis, c'est le design global qui n'est pas visible.
Comme je l’ai déjà écrit, il existe une question cruciale à laquelle tout entrepreneur doit répondre. Tout d’abord, l’entreprise qu’il a héritée de ses parents et qui a été construite d’une certaine manière doit-elle toujours continuer ainsi. Les entreprises qui ont survécu ou réussissent, même sans nécessairement connaître une croissance à deux chiffres, sont celles où les générations qui les ont reçues les ont en quelque sorte réinterprétées, actualisées. En d’autres termes, s’ils sont passés d’« héritiers », ils sont devenus des « entrepreneurs ». Il ne suffit pas que l’entreprise se réplique à l’identique lorsque le contexte change. Il faut nécessairement le transformer.
C'est pourquoi l'arrivée de Sami Kahale d'Esselunga au poste de Caprotti senior m'a fait penser au potentiel innovant tout aussi disruptif de celui mis en place, dans la seconde moitié du XXe siècle, par son fondateur, plus que la « simple » gestion de l'existant. Pour l’instant, cela n’a pas été le cas. Parallèlement, outre Conad, LIDL elle-même, l'autre protagoniste du top club, se confirme comme une grande entreprise polyvalente. Tout sauf les magasins discount. Désormais parmi les plus importants du secteur. Elle a les ressources économiques pour poursuivre sa croissance, une direction et des collaborateurs cohérents et motivés, elle attire de jeunes ressources, elle a une vision de ce qu'elle veut être en Italie et en Europe.
Le vrai jeu n’est donc pas simplement entre la grande distribution traditionnelle et le discount, entre les formats de distribution, entre petits et grands, entre promotions continues ou EDLP dans une éternelle compétition bondée et ennuyeuse pour ceux qui le racontent, entre voisins locaux. Tout d'abord, au niveau macro, ce sera entre ceux qui se structureront avec des équipes à la hauteur du défi et pourront réaliser des acquisitions également à travers une relation avec le système bancaire et des fonds d'investissement avec des stratégies à long terme et, sur d'autre part, pour ceux-là, il élaborera simplement des tactiques de survie comme il l'a fait jusqu'à présent.
Sur ces terres, rien ne sert de nous le cacher, les multinationales partent plus loin. Certes, il existe d'excellentes entreprises régionales ou multirégionales capables de répondre du tac au tac, obsédées par les coûts, notamment le coût de la main d'œuvre et capables de tenir en laisse leurs clients les plus fidèles, mais le XXe siècle avec ses modèles de croissance continue, ses rayons remplis de marchandises, ses employés qui ne comptent pour rien et ses tactiques de directeurs commerciaux qui se copient les uns les autres, ont depuis longtemps pris fin.
Cet article est une traduction automatique de la langue italienne d’un article publié sur le magazine Début Magazine à l’URL https://www.startmag.it/economia/esselunga-e-confusa/ le Sun, 11 Aug 2024 15:11:24 +0000.